シンプルなリトグラフ 買取

商材の一つ一つにわたりコスト削減の余地がないか再検討、脂身を切り落とさずに牛肉を仕入れることで仕入れ価格を三O%圧縮し、商品化にこぎつけた。 一方、大手コンビニにとって弁当は売上高の約三割を占め、三割強の粗利を稼ぎ出す収入源。
飲料とともにコンビニの来店動機の上位を二分するうえ、同時に雑誌などを買い求める客も多く波及効果も期待できる商品だ。 それだけに商品開発には各社とも力が入る。
最大手のＳイレブン・ジャパンでは、弁当などを製造する弁当ベンダーや食品メーカーの担当者が参加する約二十人の商品開発チームが弁当開発を担う。 約八千人のモニターを使い試作品のデータを収集するほか、和洋中それぞれの分野で活躍するシェフ(各一人)をフードコーディネーターとして迎え、栄養バランスや色彩など専門的な立場からアドバイスを受ける。
消費者と専門家双方の視点が商品開発に生かされる仕組みだ。 セブンを追撃するＬは寿司部門に強みをもつ。
冷えてもシャリが固くならない新技術を開発し、にぎり寿司の冷蔵販売を実現。 マグロやホタテなど低温管理が必要なネタも販売する。
新ネタや手巻き寿司など販売品目も増えつつある。 持ち帰り弁当店とコンビニが互いに手を結ぶケースも出始めた。

オリジンＴは中堅コンビニのミニストップと川崎市内に九九年九月に共同出店した。 両店の間は自由に行き来でき、まさに一つ屋根の下にライバル同士がか同居する実験店が誕生。
相乗効果を狙ったもので、今後は店舗面積が異なる店舗を出店し、各種データを蓄積した上で多店舗展開にも踏み切る構えだ。 実験店の推移次第ではこれまでの競合相手がパートナーへと様変わりする可能性も秘めている。
(3)明暗分けたハンバーガー大手かガリバーの日本Ｍ、二位以下を大きく引き離す。 日本Ｍの九八年十二月期決算は、「半額バーガーを軸にした低価格戦略などが奏功し、売上高が前期比二二・四%増の三千七百七十九億九百万円、経常利益も同一二・○○%増の二百六十億千九百万円となった。
四百五十九店の高水準の新規出店も寄与し、五期連続で増収増益。 ハンバーガー市場では六O%のシェアを握り「独り勝ち」の状態で、九九年十二月期はＭフードサービスなど二位以下にさらに差をつけそうだ。
同社は九八年夏と秋・冬に続き、九九年夏も、ハンバーガーを通常価格の半額の六十五円で売るキャンペーンで攻勢をかけた。 ハンバーガー以外の商品についても、期間を区切って提供を続けている。
同社が九九年から、強力に推し進めているのが「エリアマーケティング」という出店戦略だ。 全国を行政区分や商閣をもとに八百四十四のブロックに分け、個店単位の「点」から「面」としての展開を本格化する。
「(ブロック単位で売上高などを管理して)地域内シェアを高める」(Ｆ田社長)との考えからで、独走態勢を盤石なものにしようとしている。 同社のブロック分けは独自開発の出店調査ソフト「McGIS(Ｍジス)」を利用したもので、昼夜間人口や購買力などをもとに実施している。
例えば東京二十三区はそれぞれ一ブロックで、ほかの地域では複数の市町村にまたがっている場合もある。 同社がこだわるのは一つ一つの個店の売上高の増減ではなく、ブロックごとのシェアだ。

「外食産業の市場規模(約二十九兆円)の五%を取る」という目標を実現する、本格的な一歩ともいえる。 人口三十万人以上の都市では、すでに東京都町田市や神奈川県相模原市、埼玉県川越市、大阪府枚方市などで五%シェアを達成しているという。
一方、業界二位のＭフードサービスの九九年三月期決算は、日本Ｍの低価格攻勢などにさらされ、売上高が前期比三・九%減の六百十億二千三百万円、経常利益は同五・五%減の四十五億九千万円となった。 九八年秋以降、立て続けにトップが交代したこともフランチャイズチェーン(FC)のオーナーに動揺を与え、上場来初の減収減益に転落した。
これまでＭフードサービスの展開する「Ｍパーガー」は安易な低価格戦略は採らず、ぬくもりのあるサービスと上質の商品の提供を標ぼうしてきたが、チェーン総売上高では同0・八%減の千二百七十五億六千五百万円。 前期の既存店売上高も、同五・六%減と他社の攻勢を許す格好となった。
経常利益は事業税の表示区分変更の影響四億五千万円を除いた実質ベースでは同一四・八%減と二ケタ減少した。 また、社長が九八年十一月にＳ孝夫氏からＨ義雄氏に、さらにその一カ月半後にＳ厚氏に相次ぎ代わるなど社内が混乱。
本部に対する、FCの求心力も低下した。 Ｌも低迷第一二位のＬの九八年二月〜九九年三一月のチェーン総売上高も低迷した。
九九年度は決算月を前期までの一月から三月に移行したため十四カ月の変則決算となったが、九八年二月九九年一月の売上高を前年同期と比べると五%減の五百八十八億円に落ち込んだ。 九九年二三月の総売上高は同八%減の八十五億円。
こちらもＭなどの攻勢が強まり、通期で既存店売上高は約五%減、経常利益はほぼゼロだったという。 Ｍの躍進の陰で、ハンバーガー市場全体は踊り場を迎えている。

低価格化以外にも、個性的な商品づくりなど新たな一手がない消費喚起は難しくなっている。 市場全体はマイナス成長。
日本経済新聞社の飲食業調査などをもとに推定すると、九八年度のハンバーガーチェーン年間販売額(ハンバーガーチェーンの売り上げ規模)は前年度に比べ六・八%増加した。 金額では約三百九十億円と、日本Ｍの九八年度の売り上げ増加分(四百四十七億円)より少ない。
Ｍの既存店売上高は前期比0・三%減とほぼ横ばい。 売り上げの増加は、四百五十九店の大量出店に支えられていたに過ぎない。
大まかにみて、九八年度のハンバーガー市場は、マイナス成長だったことになる。 Ｍフードは九九年夏のキャンペーンで、十代を中心に人気の歌手、Ｓあみさんを起用した。
同社が販促で有名タレ放映、二十〜三十代が中心だった従来の顧客層を十代以下にバーガー「グリルソーセージバーガーケチャップ」(百九十円)を投入、若者層の取り込みを目指した。 売り上げ確保のために大掛かりな販促や、低価格化で消費を喚起しようとするＭの取り組みは「現在のハンバーガーチェーンの流れの象徴」(外食関係者)だ。
安売りだけが能ではない」(ＭのＦ社長)。 販促キャンペーンと低価格化を見直す動きも出てきた。
Ｍは「九九年秋以降、半額キャンペーンの実施は未定」だ。 仮にハンバーガーの価格を半額の六十五円より一層引き下げたとしても、顧客はざん新さを感じられなくなる。
消費マインドの低迷とデフレ傾向に目を付け、低価格競争で他社チェーンを圧倒してきた同社だからこそ、飽きられる怖さも知っているといえる。 同社はやや趣を変え、値ごろ感のある新商品で攻める構えのようだ。
例えば、夏の半額キャンペーンの直後には、牛なベの具を思い起こさせる和風の「Ｍ牛なベパン」を二百四十円で発売した。 業界七位、パーガーキングジャパン(東京・港、Ｍ社長)が九九年夏に発売した「ダブルワッパー」は四百九十円という価格にもかかわらず、標準屈で一日一二十個と当初目標の二倍の売り上げだった。

一枚百十三ｇのハンバーグを二枚重ねており、「他社にはないボリューム感が消費者に受け入れられた」(マーケティング部)格好だ。 低価格志向の一方で、消費者が「個性」のあるハンバーガーを求める傾向も強まっている。
上高を前期比四二・六%増の三十四億五千万円に伸ばした例もある。 「日常性」の商品として安さで攻めるか、「個性」を強調して「たまにはハンバーガーでも」という需要を掘り起こすか。

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